LES STRATEGIES FONCTIONNELLES DE SHELL
- Actions Marketing
- Personnel
- Structure
La carte Club Avantages a été crée en 1997 conjointement par Shell et Casino. La carte Club Avantages est le 1 er programme de fidélisation multipartenaire non lié à un mode de paiement. Il repose sur une carte gratuite permettant à la fois de cumuler des points, appelés « S'Miles », transformables en cadeaux et de bénéficier d'avantages et services axés sur la vie quotidienne :
• 1 mois d'assistance offert avec Europ Assistance.
• Jusqu'à 25% de réduction sur le lavage, des points bonus sur les achats…
• Bons d'achat
• Possibilités d'offrir les points à 4 grandes associations
• Les points S'Miles sont cumulables dans 10 grandes enseignes partenaires qui acceptent la carte Fidélité Shell, cela permet ainsi de cumuler encore plus de points.
Tous les 2 mois, Shell propose un catalogue Fidélité regroupant l'ensemble des cadeaux. Ce catalogue est délivré gratuitement dans les stations services.
Une enquête Ipsos, a montré que :
• 91,2% des porteurs estimaient qu'il s'agissait d'un programme actuel et moderne.
• 82,2% étaient incités à se rendre davantage dans les points de vente du Club.
• le taux d'activation des cartes est fort : 72%
Suite à cette action, Shell a augmenté sa part de portefeuille de 1 à 8% selon les catégories. 76 opérations de marketing direct ont ainsi été menées au niveau local, pendant l'année qui a suivi le lancement de la carte, avec des taux de retour oscillant entre 10 et 47%, largement supérieur à ceux d'opérations « traditionnelles ». La carte Club Avantages compte aujourd'hui environ 5 millions de porteurs, soit environ un quart des foyers français.
Les partenaires du Club Avantages sont entre autre : Shell, Casino, Kertel, Euromaster…Estimant couvrir aujourd'hui environ un tiers des besoins des consommateurs, les promoteurs de Club Avantages entendent désormais poursuivre leur objectif de couverture de l'ensemble de leurs besoins , avec un nombre croissant d'avantages et services associés à la carte.
Ensuite, Shell est sensible à ces résultats et tente donc de faire perdurer cette courbe croissante. C'est dans cette optique que Shell Club avantages a récemment réactivé ses inactifs.
Pour réactiver les membres inactifs de son programme de fidélité Shell Réseau a réalisé une campagne de marketing direct basée sur le recueil de leur opinion.
« Donner nous votre avis… » C'est autour de cette accroche que la Société des Pétroles Shell a élaboré sa stratégie de communication directe à destination des porteurs inactifs de la carte Shell Club Avantages. Shell a donc mené une opération de mailings visant 4 cibles distinctes :
• les porteurs inactifs totaux n'ayant jamais activé leur carte
• les porteurs inactifs récents (depuis 6 mois)chez Shell et les autres partenaires du Club Avantages
• les porteurs actifs Shell et inactifs récents chez les partenaires du Club
• les porteurs actifs de Shell et partenaires
70 000 mailings de qualification ont donc été expédiés à chacune de ces cibles. Car si 60 000 inactifs ont reçu le message, 10 000 actifs ont également servis de cibles-témoins. Cette décomposition s'est traduite par une analyse du comportement des inactifs sur la base comparative d'un segment de porteurs actifs. Le but était de déterminer les critères permettant d'anticiper et d'agir sur les porteurs actifs afin de réduire les risques d'inactivité et aussi pour identifier les porteurs inactifs à potentiel, à réactiver en priorité.
Shell Réseau estime que l'opération peut être qualifiée de succès, puisque le taux de retours des questionnaires s'élevait à 20%, alors que des remontées supplémentaires étaient encore présumées.
De plus, pour conforter l'action de la carte de fidélité Shell, le groupe met régulièrement en place des opérations ponctuelles. Ces opérations reposent sur des jeux gratuits qui sont fonction de la saisonnalité. Par exemple, cet été Shell a mis en place le jeu « Piqueniquez malin » . Il s'agissait d' un tirage au sort dont le lot principal était 2 ans de carburant dans toutes les stations-service Shell de France. Pendant cette halte dans une station Shell, les automobilistes pouvaient bénéficier d'une sélection de 20 produits alimentaires et de menus sandwiches à prix économique.
Comme nous avons pu le voir précédemment Shell compte 95 000 salariés dans le monde. Shell a pour objectif de traiter chacun avec respect. Le groupe s'efforce de protéger chacun contre les dommages que peuvent causer leurs produits et leurs activités.
Shell cherche à respecter et à valoriser les différences personnelles et culturelles et à aider chaque personne à accomplir son potentiel. Shell a profondément été affectés par le décès de 51 personnes dans l'exercice de leurs fonctions au cours de l'année 2002 (7 employés de Shell et 44 sous-traitants).
Deux autres accidents mortels se sont également produits dans des sociétés rachetées. La mesure des accidents se fait avec le barème FAR (Fatal Accident Rate), qui indique le nombre d'accidents mortels (personnel Shell et sous-traitants) par 100 millions d'heures de travail. Les résultats sont décevants. À court terme, l'objectif du groupe est bien évidemment de réduire en permanence le nombre de ces accidents.
De plus, Shell s'implique activement dans son projet de développement durable. Ainsi, la société intègre le développement durable de façon plus systématique dans le programme de formation des dirigeants et dans la communication interne. Leur volonté : que tout le personnel comprenne la pertinence de ce concept dans son activité professionnelle quotidienne afin qu'il puisse faire preuve de l'enthousiasme et du savoir-faire nécessaires pour le mettre en pratique. En 2003, les priorités pour s ‘approprier la notion de développement durable sont les suivantes :
• Développer les initiatives de formation au développement durable
• Développer les compétences et les processus indispensables pour une amélioration des performances sociales.
Du fait de sa taille, la société pétrolière doit impérativement surveiller son organisation, ce qui ne fut pas toujours le cas. Par exemple, dans les années 80, la structure d'accueil téléphonique de Shell était loin de pouvoir gérer efficacement les afflux de demandes des consommateurs en terme de service. Le client devait passer au moins 4 coups de téléphone pour trouver le bon interlocuteur.
Le groupe Shell comptait près de 100 numéros de téléphone différents. Même en interne, il était difficile de joindre quelqu'un. Dans certains pays, la multinationale ne possède même pas de service réclamations.
Or, la société pétrolière travaillant essentiellement avec des clients B to B c'est-à-dire des sociétés commandant plusieurs centaines ou milliers de litres de carburants ou de lubrifiants, Shell a décidé de créer un numéro de téléphone unique. Initiative par laquelle le pétrolier vise à simplifier la relation à distance avec sa clientèle, mais également à s'assurer que les services commerciaux et marketing soient bien alimentés par les informations remontant du terrain.
Le Groupe se caractérise par une structure décentralisée et par des activités diversifiées et étendues. Dans ce cadre, chacune des sociétés Shell jouit d'une grande autonomie, avec un point commun qui est la notoriété de Shell dont le maintien est crucial.
