LES STRATEGIES CORPORATE DE SHELL
- Stratégie de Diversification
- Stratégie de Spécialisation
- Modes de développement
Par la maîtrise de l'ensemble de la chaîne de l'exploration à la distribution, Shell mène une politique de diversification verticale. Cette stratégie a pour but de diminuer la pression de ses fournisseurs, d'accroître ses avantages concurrentiels en intégrant les fournisseurs (exploration, extraction,….) et les clients (réseau de distribution : stations services, Butagaz,…).
Dans le secteur des énergies, il est important d'acquérir de nouvelles compétences, d'assurer la sécurité des approvisionnements et des débouchés et de réduire ses coûts de production et de distribution.
Shell concentre l'essentiel de ses efforts sur un DAS particulier : les Energies renouvelables. En effet, les DAS pétrole et gaz sont en phase de maturité ; ces énergies sont en voie de déclin naturel. Il faut donc trouver de nouvelles énergies c'est-à-dire les futurs « produits de substitution ». 20 années de recherche et d'apprentissage dans le domaine de l'énergie solaire, de la biomasse et dans l'exploitation des forêts ont permis à Shell d'identifier le potentiel commercial de certaines technologies en matière d'énergies renouvelables. Les énergies renouvelables modernes devraient couvrir entre 5 et 10% des besoins énergétiques en 2025, entre 30 et 50% de ces besoins en 2050 d'où l'enjeu de dominer sur cette activité et de se construire un avantage concurrentiel certain pour l'avenir.
Anticipant ces besoins, le Groupe Shell a crée en 1997 Shell Renewables pour développer des applications commerciales des énergies renouvelables. Shell compte être un acteur majeur sur ce marché. Pour cela, Shell Renewables investit plus de 3 milliards de francs sur 5 ans dans les énergies renouvelables.
Au début de l'histoire du groupe, une stratégie de croissance externe est réalisée par la fusion Royal Dutch et Shell Transport and Trading. A cette époque, le principal concurrent de la Shell Company est la Royal Dutch Petroleum Company , une petite compagnie pétrolière exploitant un gisement pétrolifère à Sumatra. Après s'être violemment concurrencées dans leurs activités complémentaires, les deux compagnies coopèrent en Extrême-Orient, avant de s'associer en 1907 au sein d'une société holding dans laquelle la Royal Dutch détient 60 % du nouvel ensemble. Le groupe RD/S est né. De la même manière, en 1922, en France le Groupe RD/S et la Maison Deutsch de la Meurthe s'associent pour créer la Société des Pétroles Jupiter, cette nouvelle entité sera rebaptisée par la suite Shell France.
Cette stratégie a permis au groupe de réaliser des économies d'échelles et de bénéficier d'avantages liés à la taille ainsi acquise.
Cependant, depuis cette époque, le mode de développement a changé. Shell adopte une stratégie de croissance interne en s'appuyant principalement sur ses ressources et compétences pour assurer son développement. Concrètement, cela se traduit par la création de filiales à l'étranger, de formations et implication du personnel et les investissements dans de nouveaux DAS. Par exemple, en1931 naît la marque Butagaz, commercialisée par la société U.R.G., filiale du Groupe RD/S ; en 1949 , Shell Chimie et Shell Saint-Gobain sont créées, ainsi que Shell Chemicals Europe en 1994.
En 1998, Shell opte pour un mode de croissance partagée par le biais d'une stratégie de coopération avec Total dans les activités aval de distribution. Shell en France acquiert 7 stations service sur autoroute, dans le cadre d'une transaction avec Total au niveau européen.
Un accord de cession portant sur l'acquisition de 70 stations service en Hongrie, 33 en République Tchèque et 7 en France, appartenant toutes à Total a été signé entre Shell et Total. En échange, cette dernière a repris 133 stations appartenant à Shell en Allemagne.
L'acquisition de ces nouvelles stations renforce la présence de Shell sur les autoroutes françaises. La reprise de ces stations est en ligne avec la stratégie de la société : se renforcer sur le segment autoroutier où les clients recherchent à la fois des produits performants et des services à valeur ajoutée.
À l'heure où l'ensemble des pétroliers opère des rapprochements stratégiques afin d'enrayer les effets de cette baisse des cours (fusion entre Exxon et Mobil, entre les pétroliers français et belge Total et Petrofina), il paraît peu probable, selon de nombreux observateurs, que Shell reste à l'écart d'un tel mouvement de restructuration, ce groupe ayant réussi, avant tous les autres, à initier de tels rapprochements.
